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LE TOURISME VECTEUR DE DÉVELOPPEMENT ÉCONOMIQUE ET SOCIAL. MOYEN JUDICIEUX DE RAPPROCHEMENT DES CIVILISATIONS ET DES HOMMES
         
La une

Nouveau / Revalorisation de la corniche d’Agadir : déploiement de l’architecture d’éclairage télégéré

04/07/2023 Med Mohamed Rial
Avec une économie d’énergie de 80% par rapport à l’ancienne installation, Agadir est la première ville du Royaume à adopter une architecture d’éclairage festif télégéré. Joindre l’utile à l’agréable. C’est en partant de ce principe que...
FEUILLE DE ROUTE DU TOURISME MAROCAIN A L’HORIZON 2030-2033

LE TOURISME MAROC DANS UN CONTEXTE GÉOPOLITIQUE PERTURBE
QUELS HORIZONS POSSIBLES EN CETTE PERIODE 2026-2030
La résilience du tourisme marocain va être confrontée aux crises orientales et se retrouver en concurrence directe par les redistributions des flux africains.
Avec le déclenchement actuel du conflit au Proche-Orient démarré en février, dans ses évolutions de Mars 2026 crée une onde de choc mondiale, et il est évident qu’en ce monde perturbé, le Maroc bénéficie d'une rente de situation géographique unique !


FEUILLE DE ROUTE DU TOURISME MAROCAIN A L’HORIZON 2030-2033
  • *- LE MAROC, EN TANT QUE REFUGE STRATÉGIQUE DANS CE CONTEXTE GÉOPOLITIQUE ? 
    SOUHAITABLE OU NON SOUHAITABLE ?
  • des transferts de flux en déviations massives des clientèles « Luxe » et « Business » initialement prévues pour le Golfe, l'Égypte et la Jordanie vont s’organiser vers l'extrême Nord Ouest africain !  
  • le Maroc, en positionnement « Safe Haven », va être défini comme le seul pays arabomusulman accessible par des routes aériennes directes ne dépendant pas des zones de conflits ou des hubs de transit à risques telles celles de Dubaï et/ou de Doha !
  •  
*- LES RISQUES D’UN CHOC POUR L’ÉTÉ 2026 
    LE MAROC VA SE POSITIONNER EN TANT QUE LABORATOIRE DE LA SATURATION !
 
L’été 2026 risque d’être le révélateur des failles du modèle actuel avec l’arrivée d’une clientèle à très haut pouvoir d'achat, celle de l’ex-Golfe, risquant ainsi de provoquer par une Inflation de l'offre une hausse tarifaire que l’on peut déjà estimer entre 30 à 50%. Certains y verront la manne, mais nous définissons :
 
  • en premier, le risque majeur d’être l'exclusion brutale par effet d'éviction à la fois de la clientèle européenne fidèle, France, Espagne, UK, mais aussi, et encore une fois, de la classe moyenne marocaine, ces dernières étant incapables de s'aligner sur « des nouveaux prix de crise ».
  • en second risquant pour ce qui est de la capacité d'exécution une saturation physique des lits dès juillet 2026, alors que l’Afrique de l’Est, tels le Kenya, la Tanzanie qui livrent déjà à 80% leurs projets avec agilité de concrétisation, alors que le Maroc stagne à 65% !
*- AVEC POUR L’AÉRIEN, SOUVERAINETÉ ET DUALITÉ POUR LA RAM FACE AUX LOW-COST ?
    LE CIEL MAROCAIN AYANT A DEVENIR LE THEATRE D’UNE LUTTE D’INFLUENCE !

 

FEUILLE DE ROUTE DU TOURISME MAROCAIN A L’HORIZON 2030-2033
  • La Royal Air Maroc (RAM) se devant ainsi d’accélérer impérativement le rôle de Casablanca en tant que hub international, afin de capter ces nouvelles formes de transits mondiaux « sécurisés ».
  • Une pression du Low-Cost risquant de saturer des « slots aéroportuaires » par un tourisme de masse à faible valeur ajoutée, déconnectés des réalités territoriales.
  • Faute d’investissements ciblés le Maroc se trouvant ainsi en cette situation dans l’impossibilité de répondre à la nécessité d'orienter les plans de flottes vers des dessertes régionales transversales, ce qui pourrait éviter ce développement d’un Maroc touristique à deux vitesses.
  •  
*- AVES DES DÉGÂTS COLLATÉRAUX ET DES RISQUES SOCIOLOGIQUES
     LE SUCCES APPARENT DE CE CHOIX DU « TOUT-SPORTIF » (FIFA 2030 / CAN 2025) MASQUANT DES       PERILS STRUCTURELS INAVOUES !
 
  • Ce qui pourrait être défini comme le syndrome de « la façade » qui consisterait à vouloir copier-coller le modèle de Dubaï, cela encore une fois au détriment de l'authenticité marocaine, continuant à choisir « la Valeur » plutôt que « l’Être » !
  • Ce qui ne ferait qu’accentuer cette « fracture territoriale » en continuant à trop concentrer les investissements sur les axes de « la Coupe du Monde », en continuant de sous-estimer « les arrière-pays et les territoires soutenables marocains ».
  • En confirmant « le désaveu de la GenZ 212 » qui en tant que jeunesse se sera permis, il est vrai de réclamer des investissements infrastructuraux plus inclusifs et durables, comprenant dans leurs soucis de justice sociale, une réponse pour le tourisme interne, et non des infrastructures démesurées déconnectées du quotidien citoyen.
 
PRÉCONISATIONS POUR L’HORIZON 2030-2033 ! 

PRÉCONISATIONS POUR L’HORIZON 2030-2033 !
 
AUSSI, POUR TRANSFORMER CETTE MANNE OPPORTUNISTE EN REUSSITE DURABLE, LE ROYAUME SE DOIT DE REAGIR POUR REPONDRE A CETTE FEUILLE DE ROUTE DU TOURISME HORIZON 2030-2033 !
 
  • En sanctuarisant « le tourisme interne » en mettant en place des mécanismes de régulation pour maintenir l'accès des marocains à leur propre patrimoine !
  • En imposant « ces besoins de transversalité » en se préparant à rediriger les flux excédentaires de 2026 vers « les territoires ruraux et les zones territoriales en développements durables » afin de désengorger Marrakech et Agadir.
  • En arbitrant « l'Aérien marocain » afin de garantir que le plan de croissance de la RAM puisse desservir « les connectivités intérieures autant que le rayonnement international ».
 
Le Maroc ferait une erreur fondamentale en acceptant d’être le « plan B » accidentel du monde en guerre ! 
*- Plus que jamais il doit savoir s’imposer en tant que « le leader d'un nouveau modèle de territoire soutenable que l’Europe et les Marocains recherchaient. 
*- Plus que jamais le succès de 2030 se jouera sur la capacité à ne pas sacrifier le citoyen et le client historique sur l'autel de la rentabilité de crise.
 
Par Patrick SIMON    https://blog.portailsudmaroc.com/
17 Mars 2026
 

Par Med Mohamed Rial le Lundi 23 Mars 2026

Maroc : De nouvelles villes tirent le tourisme interne vers le haut

Avec 12,1 millions de nuitées en 2025, soit 28 % du total national, le tourisme interne confirme sa montée en puissance. Au-delà des chiffres, une nouvelle dynamique s’installe : diversification des destinations, désaisonnalisation et montée en gamme. Porté par la campagne « Ntla9awfbladna », ce virage pourrait redéfinir durablement le modèle touristique marocain.


Ifrane ville capitale de la neige
Ifrane ville capitale de la neige

Le tourisme interne au Maroc ne se contente plus de jouer les seconds rôles. Jadis perçu comme une simple bouée de sauvetage en période de crise, il s’affirme aujourd’hui comme un moteur de croissance autonome et un levier stratégique pour l’équilibre territorial. La relance de la campagne nationale « Ntla9awfbladna » par l’Office National Marocain du Tourisme (ONMT) marque une étape décisive dans cette volonté de transformer durablement les habitudes de voyage des résidents, en les incitant à explorer la diversité des territoires au-delà des sentiers battus et des pics saisonniers.

L’analyse des données récentes révèle une montée en puissance incontestable de ce segment. En 2025, le tourisme interne a généré plus de 12,1 millions de nuitées, ce qui représente près de 28 % de l’ensemble des nuitées touristiques enregistrées dans le Royaume, selon Achraf Fayda, directeur général de l’ONMT. Cette performance s’inscrit dans une trajectoire ascendante : en 2024, le nombre de nuitées des touristes nationaux dans les hôtels classés s’élevait à environ 8,5 millions, soit 30 % du total. Ces chiffres témoignent d’un attachement profond des Marocains à leur propre territoire, mais surtout d’une volonté croissante de découverte et d’évasion locale.

Le tourisme interne redéfinit les destinations phares

Au-delà des volumes, c’est la nature même du voyage qui évolue. Les premiers mois de 2026 confirment une diversification géographique sans précédent. En janvier, alors que les nuitées nationales progressaient de 4 %, certaines destinations ont connu des bonds spectaculaires : Ifrane a bondi de 74 %, El Jadida de 48 % et Casablanca de 41 %, selon Achraf Fayda. Cette dynamique suggère un glissement vers un tourisme de proximité, plus fréquent et moins dépendant de la seule saison estivale. Le voyageur marocain moderne semble délaisser les séjours balnéaires massifs au profit d’expériences plus authentiques, souvent tournées vers la nature et les activités de plein air.

Cette mutation comportementale impose une adaptation structurelle de l’offre. Si l’hôtellerie classique de 3 et 4 étoiles demeure le socle de l’hébergement, les formes alternatives – gîtes, maisons d’hôtes, hébergements ruraux – connaissent une progression rapide. L’ONMT accompagne cette transformation en mettant en lumière des destinations à fort potentiel mais encore sous-exploitées par le marché national, telles que Dakhla, Laâyoune, Ouarzazate ou encore la région de l’Oriental. L’objectif est double : désengorger les pôles traditionnels comme Marrakech ou Agadir et irriguer économiquement des zones plus reculées.

Le défi majeur reste la pérennisation de cette demande tout au long de l’année. En encourageant les escapades printanières et hivernales, les autorités touristiques visent à réduire la dépendance à la saisonnalité, facteur de précarité pour de nombreux opérateurs. Cette stratégie de décentralisation et de diversification fait du tourisme interne un vecteur de résilience économique et de montée en gamme. En somme, le Maroc est en train de réussir le pari de faire de son propre marché intérieur le socle d’une industrie touristique plus équilibrée, plus durable et plus inclusive.


source: https://maroc-diplomatique.net/


Tags : ifrane / neige /tourisme interne
Par Med Mohamed Rial le Lundi 23 Mars 2026

Hôtellerie A qui appartiennent vraiment les clés du parc 4 et 5 étoiles ?

Le passage annoncé du Pullman Mazagan Royal Golf & Spa sous enseigne Hyatt Regency Mazagan par rebranding s’inscrit logiquement dans une recomposition profonde, et encore mal cartographiée, de l’hôtellerie marocaine, constatée dans la dissociation croissante entre propriété foncière, gestion opérationnelle et puissance de marque. Autrement dit, qui possède les murs, qui pilote l’exploitation et qui capte la valeur symbolique ?


Hôtellerie A qui appartiennent vraiment les clés du parc 4 et 5 étoiles ?

Cette question, primordiale pour la stratégie touristique à l’horizon 2030, mérite une lecture dépassionnée. Il ne s’agit ni d’alerte ni de procès d’intention, mais d’un simple diagnostic. Comme quoi, il semble que la chaîne de valeur hôtelière marocaine se dénationalise partiellement sur les segments supérieurs, alors même que notre pays ambitionne de renforcer sa souveraineté touristique.

Le modèle dominant au Maroc, comme ailleurs quand même, est devenu asset-light pour les grands groupes internationaux :

-Propriétaire foncier : souvent fonds d’investissement, holdings immobilières ou groupes marocains.

-Gestionnaire : opérateur international sous contrat de management (Hyatt, Marriott, Accor, Hilton…).

-Marque : côté principal de distribution, de standards et de yield management.
Parmi les cas territoriaux les plus emblématiques, citons à titre indicatif :

Casablanca-Rabat

-Four Seasons Hotel Casablanca. Propriétaire : fonds/holding marocaine à capitaux mixtes. Gestion : Four Seasons (management contract). Marque : internationale premium.


Hôtellerie A qui appartiennent vraiment les clés du parc 4 et 5 étoiles ?

Sofitel Casablanca Tour Blanche. Propriétaire : groupe marocain (immobilier/tourisme). Gestion : Accor. Marque : française.

-Fairmont La Marina Rabat-Salé. Propriétaire : consortium marocain/institutionnel. Gestion : Accor (Fairmont). Marque : internationale.

Donc, une propriété encore largement marocaine, mais dépendance forte aux marques étrangères pour le segment luxe.

Marrakech ou l’hybridation poussée

-Royal Mansour Marrakech. Propriétaire : État marocain. Gestion : interne (modèle souverain). Marquage : marocain haut de gamme.

-Mandarin Oriental Marrakech. Propriétaire : investisseurs privés marocains. Gestion : Mandarin Oriental.

-Park Hyatt Marrakech. Propriétaire : groupe immobilier marocain. Gestion : Hyatt.

Cela veut donc dire que Marrakech reste le creuset d’un modèle mixte où la propriété est souvent nationale mais la distribution mondiale passe par des marques internationales.

Atlantique et balnéaire

-Mazagan Beach & Golf Resort. Propriétaire : fonds souverains/consortium international. Gestion : opérateur international.

-Hilton Taghazout Bay Beach Resort & Spa. Propriétaire : aménageur public/privé marocain. Gestion : Hilton.

-Riu Palace Tikida Agadir. Propriétaire/gestion : joint-venture maroco-espagnole.

On remarque ainsi sur le balnéaire, la présence structurelle d’opérateurs espagnols et internationaux depuis les années 2000.


Hôtellerie A qui appartiennent vraiment les clés du parc 4 et 5 étoiles ?

Il n’existe pas de base publique exhaustive, mais les tendances convergent :

-Propriété foncière : encore majoritairement marocaine (groupes locaux, institutionnels, holdings publics).

-Gestion et marque : largement dominées par des opérateurs internationaux sur le segment 5 étoiles et une partie du 4 étoiles.

-Fonds étrangers : présence croissante dans les montages récents, surtout dans les zones touristiques planifiées.

Autrement dit, le Maroc possède encore beaucoup de murs, mais externalise la valeur immatérielle via la distribution, les standards, le pricing et CRM global.

Soit une possible «supériorité numérique et managériale» des groupes internationaux.

Comparer avec la Turquie, l’Espagne ou l’Égypte est éclairant.

-Turquie: Chaînes locales puissantes (Rixos, Dedeman…) soutenues par l’État et un marché domestique massif.

-Espagne: Groupes nationaux devenus globaux (Meliá, Barceló, Riu). L’internationalisation est partie de capitaux locaux.

-Égypte: Présence étrangère forte mais marques nationales visibles sur le balnéaire.

-Maroc: Quelques réussites comme Royal Mansour Collection, la Mamounia et les groupes hôteliers nationaux en montée. Mais pas encore de chaîne marocaine internationale capable d’essaimer hors du pays avec un standard homogène. Bien entendu, le problème n’est pas culturel ni qualitatif, mais il s’agit souvent d’une fragmentation du capital, si ce n’est par manque d’intégration distribution/CRM ou par dépendance aux OTA et marques globales si ce n’est encore par taille critique insuffisante.


Le cas du groupe Kenzi Hotels Group est édifiant. Fondé et développé par l’entrepreneur marocain Abdellatif Kabbaj, le groupe constitue aujourd’hui l’un des principaux opérateurs hôteliers 100 % marocains, avec plus de 2 100 chambres réparties dans une dizaine d’établissements dans six villes du Royaume, allant de l’hôtellerie d’affaires à Casablanca à des resorts de loisirs à Marrakech ou Agadir.

Son portefeuille comprend notamment des adresses comme le Kenzi Tower Hotel Casablanca, le Kenzi Menara Palace Marrakech ou encore le Kenzi Solazur Tanger, impliquant une capacité nationale à opérer des établissements 4 et 5 étoiles conformes aux standards internationaux, tout en conservant une signature marocaine dans l’expérience client.

  

Autre acteur souvent sous-analysé : Valeria Hotels & Resorts, filiale du groupe touristique marocain Investour Holding, fondé par la famille Chérif Alami. Spécialisée dans le segment clubs et resorts all-inclusive, l’enseigne exploite plusieurs complexes structurants du tourisme marocain comme le Valeria Madina Club Resort Marrakech, le Valeria Dar Atlas Resort Marrakech ou le Valeria Les Jardins d’Agadir Resort.

Ces établissements, parfois dotés de plusieurs centaines de chambres et d’infrastructures de loisirs importantes, aquaparks, clubs enfants, centres de bien-être, témoignent d’une maîtrise opérationnelle avancée du modèle resort, historiquement introduit au Maroc par les grands tour-opérateurs européens. Le groupe poursuit d’ailleurs son expansion, notamment avec la reprise en gestion du boutique-hôtel Kasbah del Mar Cabo Negro sur la côte méditerranéenne dans le cadre de sa stratégie « Cap 2030 ».

Cette réalité repose sur un modèle discret mais solide, celui des investissements réguliers dans la rénovation des actifs, montée en gamme progressive et transmission entrepreneuriale familiale, avec une nouvelle génération désormais impliquée dans la gestion du groupe.

Dans un marché dominé par les contrats de management internationaux, Kenzi et Valeria démontre ainsi une rare chaîne nationale capable de gérer directement ses établissements sans dépendre d’une marque étrangère pour la distribution ou les standards opérationnels.

Quant à lui, le rebranding du Pullman vers Hyatt implique cette tendance des actifs qui changent de marque plus vite qu’ils ne changent de propriétaire et le déplacement de la valeur vers la gestion et la distribution mondiale.

Le Maroc n’est pas dépossédé de son hôtellerie. Mais il en partage de plus en plus la gouvernance.

Alors, quelle stratégie de marque nationale ? quels champions locaux ? quelle capacité de négociation avec les opérateurs mondiaux ?

Le branding «Made in Morocco» n’est pas impossible. Il est simplement encore inachevé…

source: premiumtravelnews.com/ par mustapha amal

Tags : hôtellerie & management international
Par Med Mohamed Rial le Mardi 17 Mars 2026

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